HR-Strategie im Gespräch mit Stephanie Luftensteiner, Senior Director People, Culture & Organisation bei DHL Express Österreich

Als Stephanie Luftensteiner ihre Karriere in einer Personalberatungsfirma begann, wusste sie nur wenig über Human Resources. Nach ein paar Monaten merkte sie, wie sehr sie es liebt, Unternehmen mit den richtigen Talenten zusammenzubringen. Seitdem war Stephanie Luftensteiner in verschiedenen HR-Positionen bei Red Bull, ProSiebenSat.1 Media, adidas und kununu tätig. Jetzt ist sie Senior Director People, Culture & Organisation bei DHL Express Austria, einem Unternehmen, das wiederholt als Great Place to Work ausgezeichnet wurde. 

Stephanie ist außerdem eine anerkannte Expertin und eine der treuesten Kundinnen von Julia Reis Consulting.
Sie hat uns ihr Wissen über HR-Strategien verraten, und wir freuen uns, diese Erkenntnisse mit dir zu teilen:

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Charlotte: Beginnen wir mit dem Warum: Ist eine Personalstrategie für den Erfolg eines Unternehmens unerlässlich? Was passiert, wenn man keine hat?

Stephanie: Ohne eine Personalstrategie für dein Unternehmen überlässt du viele Dinge dem Zufall. Grundlegende Fragen wie "Wie rekrutieren wir?" oder "Wie rekrutieren wir Mitarbeitende?" hängen weitgehend von den Führungskräften ab und davon, ob sie gut sind oder nicht. Ohne eine HR-Strategie geht viel verloren.

Aber ich glaube auch, dass man nicht die ausgeklügeltste HR-Strategie nur um der Strategie willen braucht. Für mich ist es immer entscheidend, die Unternehmensziele zu verstehen. Mit welchen Problemen ist das Unternehmen konfrontiert? Was sind die Unternehmensziele - und wie können die richtigen Mitarbeitenden am richtigen Ort und zur richtigen Zeit diese Ziele unterstützen?

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Was sind die Grundprinzipien einer wirksamen Personalstrategie? 

Es läuft auf eine Sache hinaus: Du musst das Unternehmen wirklich verstehen. Du musst in die Entwicklung der Unternehmensstrategie eingebunden sein und das Ziel und die Hindernisse verstehen. Nur auf dieser Grundlage kannst du eine relevante HR-Strategie entwickeln.

Manche Organisationen tun sich damit schwer, und das ist vielleicht der Grund, warum die Personalabteilung nicht den besten Ruf genießt. Manche Unternehmen richten HR-Prozesse ein, nur um sie zu haben. Aber manchmal braucht man nicht das ganze Paket. Manchmal ist Recruiting im Moment das Wichtigste, manchmal ist es eine Talentmanagementstrategie und manchmal vielleicht sogar eine Ausstiegsmanagementstrategie. 

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Was ist also zuerst zu tun, um eine HR-Strategie zu entwickeln?

Es ist wichtig, die Vision der CEO zu verstehen: Wohin will sie das Unternehmen führen? Dann würde ich mir den Auftrag und die Vision der einzelnen Abteilungen ansehen: Wohin will das Produktteam gehen? Wohin möchte der Vertrieb gehen? Darauf aufbauend kannst du den aktuellen Stand des Unternehmens analysieren.

Wenn du nach einer ganzheitlichen Personalstrategie suchst, beginnt diese immer mit der Kultur. Sie beginnt immer mit der Beantwortung der grundlegenden Fragen: Wer sind wir? Wofür stehen wir? Wer sind die Menschen, die wir brauchen? 

Wenn es um Kultur geht, mag ich es nicht, den nächsten "Cultural Fit" zu finden und viele "Mini-Mes" an Bord zu holen. Es ist wichtiger, die Ziele des Unternehmens zu verstehen und zu wissen, wie die Kultur aussehen muss, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Das sollte der Ausgangspunkt sein. 

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Von dort aus betrachtet man den gesamten Lebenszyklus der Mitarbeitenden: Nimm die Werte und Grundsätze und setze sie in eine Recruiting-Strategie, eine Talentstrategie, eine Lern- und Entwicklungsstrategie um... aber auch in eine Ausstiegsstrategie, wenn nötig. Ich bin der festen Überzeugung, dass wir einen Ausstieg so gut wie einen Onboarding-Prozess managen müssen. 

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Du befasst dich schon seit langem mit Personalstrategien. Wie haben sie sich in den letzten Jahren entwickelt?

Als ich meine Laufbahn begann, bestand die Personalabteilung im Wesentlichen aus HR Operations. Unsere Aufgabe war es, für die richtige Verwaltung zu sorgen, die Gehälter pünktlich zu zahlen und Fragen zum Arbeitsrecht zu beantworten. Es war ein bisschen wie mit der Heizung - wenn sie funktionierte, kümmerte sich niemand darum, aber wenn sie nicht funktionierte, beschwerten sich alle. 

Damals ging es vor allem um die Fragen: "Wie können wir einen Platz am Tisch bekommen? Wie können wir an den Diskussionen und der Entscheidungsfindung beteiligt werden?" 

Heute haben immer mehr Unternehmen erkannt, wie wichtig es ist, in ihren wichtigsten Kostenfaktor zu investieren - ihre Mitarbeitenden. Wir müssen diesen Bereich richtig managen und sehen, wie wir ihn am besten nutzen können.

Das sehe ich auch in der Start-up- und Scale-up-Szene. Achte mal darauf, wo VCs investieren; sie schauen sich jetzt wirklich die Unternehmen an und fragen: "Wie sieht eure Personalfunktion aus, und habt ihr in sie investiert?" Davon war vor zehn Jahren noch nicht die Rede.

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Einige Personalverantwortliche haben immer noch nicht das Gefühl, dass sie einen Platz am Tisch haben. Wie können sie ihn bekommen?

Ich empfehle, zu lernen, wie man über das Business spricht, und herauszufinden, was am wichtigsten ist. Beginne vielleicht mit etwas Kleinem, das für den CEO jedoch von grundlegender Bedeutung ist. Sieh dir zum Beispiel Recruiting an: Wie könnt ihr Kosten einsparen? Wie könnt ihr die Zeit bis zur Einstellung verkürzen? Wie könnt ihr einen robusten Onboarding-Prozess aufbauen, so dass die Kosten für die Einstellung sinken?

Das könnte der Weg in andere Bereiche sein, wie z. B. Kultur, die manche als ein weicheres Thema betrachten. Aber um es klar zu sagen: Viele Veränderungsprojekte sind erfolglos, weil die kulturellen Dimensionen ignoriert wurden. Das Problem mit Kultur ist, dass man nicht so schnell Ergebnisse sehen kann. Ein Kulturwandel ist schwierig, und die Personalabteilung ist nicht allein für die Kultur verantwortlich. 

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Wenn man einen Platz am Tisch haben möchte, darf man keine Angst vor schwierigen Gesprächen haben. Die Personalabteilung ist eine konfliktträchtige Aufgabe - man muss immer mit Menschen diskutieren und unterschiedliche Meinungen zusammenbringen. Wer diesen Konflikt nicht will oder sich vor diesen Diskussionen scheut, hat in der Personalabteilung einen schweren Stand.

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Wie lässt sich feststellen, ob HR-Strategien wirksam sind? Welche Indikatoren zeigen, dass man sich in die richtige Richtung bewegt, und wie lässt sich der Erfolg messen?

Natürlich gibt es die klassischen KPIs wie Fluktuationsrate oder Fluktuation in der Probezeit. Eine starke Organisation hat die höchste Fluktuation in der Probezeit, weil hier frühzeitig Klarheit über Passung entsteht. 

Ich empfehle auch, sich das Innenleben einer Organisation anzusehen und zu analysieren, ob sie schlank ist, wie hoch die Einstellungskosten sind, wie sich die Personalkosten entwickeln usw. 

Man muss genug messen, um ernst genommen zu werden, z. B. von den KollegInnen aus der Finanzabteilung, aber man kann nicht für alles Zahlen haben. Nehmen wir das Beispiel der Führungsausbildung: Wie kann man messen, ob sie erfolgreich war? Natürlich senken bessere Führungskräfte die Fluktuation, sie sind besser in der Lage, ihre Mitarbeitenden zu recruitieren und zu entwickeln, und das gesamte Unternehmen ist leistungsfähiger. Aber es ist nicht einfach, dies mit einem KPI zu belegen. Hier muss man wirklich Gespräche führen und den Austausch mit den Teams priorisieren und aktives Zuhören in den Mittelpunkt stellen. 

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Wie kommen wir von einer HR-Strategie zur Umsetzung?

Beginne mit den Menschen - stelle sicher, dass ihr die richtigen Leute haben, die die Strategie mit dir umsetzen. Dann nimm die wichtigsten strategischen Hebel, die du identifiziert hast, und setze sie in Prioritäten um. Ich finde die Arbeit mit OKRs dabei äußerst hilfreich.

Eine der schwierigsten Aufgaben eines Personalverantwortlichen ist es, "nein" zu sagen und herauszufiltern, was wirklich wichtig ist. Als Führungskraft ist es wichtig, sich vor sein Team zu stellen und ihm die Zeit zu geben, sich zu konzentrieren. Aber natürlich ist es auch wichtig, flexibel zu bleiben, wenn sich die unternehmerischen Prioritäten ändern. Deshalb bin ich ein großer Fan von agilen Prioritäten in der Personalabteilung: Sie ermöglichen eine schnelle Anpassung an ein sich veränderndes Umfeld.

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Von der Personalstrategie einmal abgesehen: Welche Trends beobachtest du derzeit, die die Zukunft des Personalwesens prägen werden?

Ich denke, dass es im Bereich People Ops viel Potenzial für weitere Digitalisierung, Automatisierung und KI gibt, da die Systeme immer intelligenter werden, wenn es darum geht, sich wiederholende Aufgaben zu übernehmen und die Erfahrung der Mitarbeitenden nahtloser zu gestalten. Das wird die Dinge erheblich beschleunigen. 

Analytics und die Kenntnis und das Verständnis von Personaldaten werden ebenfalls immer wichtiger werden.

Letztendlich denke ich, dass Investitionen in Führungskräfte ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg bleiben werden. Es ist wichtiger denn je, Führungskräfte dabei zu unterstützen, ihre Verantwortung, ihre Macht und ihren Einfluss wahrzunehmen und sich die Fähigkeiten anzueignen, sich mutig in einer Welt zurechtzufinden, in der sie nie alle Antworten haben können. 

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Ich bin ein wenig überrascht, dass du die GenZ nicht erwähnt hast.

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Ich glaube nicht an Generationen. Für mich ist es eher eine Diskussion über das Alter.

Wenn man jung ist, sieht man die Welt einfach anders - man ist in einer anderen Lebensphase, man ist unabhängig, will die Welt sehen und vielleicht nicht so viel arbeiten. Natürlich hat sich die Welt verändert, und das müssen wir berücksichtigen, aber ich glaube nicht, dass wir uns einen Gefallen tun, wenn wir Menschen, die zu einer bestimmten Zeit geboren sind, in eine Schublade stecken. 

Ich kann nur dazu raten, bei der Wahl des Arbeitgebers klug vorzugehen und einen zu wählen, der den eigenen Bedürfnissen gerecht wird. Es ist ein Talentmarkt. Der Krieg um die Talente ist längst vorbei, die Talente haben schon vor langer Zeit gewonnen - unabhängig von der Generation.

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Wir hatten das Glück, dich und deine Teams bei verschiedenen Projekten unterstützen zu können. Wie kann ein externer Personal- und Organisationsberater einen Unterschied machen?

Wenn man eine Beraterin mit so spezifischem Fachwissen hinzuzieht, erweitert man seinen Horizont und erhält neue Anregungen. Ich bin immer voller Ideen, und mein Team hat manchmal das Gefühl, dass ich zu viele Schritte voraus bin. Julia war für mich ein unschätzbarer Sparrings- und Umsetzungspartner. Sie hat mir geholfen zu verstehen, wo ich hinwollte und wie ich das in einen überschaubaren und ausführbaren Plan umsetzen konnte. Diese externe Sichtweise war besonders hilfreich, wenn ich neue und komplexe Projekte in Angriff nahm. Sie war eng in mein Team integriert, so dass wir von der Außenseiter- und der Insiderperspektive profitieren konnten.

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Vielen Dank für all diese Einblicke! Hast du irgendwelche Empfehlungen für diejenigen, die diese Themen vertiefen möchten?

Meine wichtigsten Leseempfehlungen sind die Bücher Radical Candor von Kim Scott und Measure What Matters von John Doerr. Gespräche mit anderen Personalleitern und CEOs sowie die Teilnahme an Konferenzen sind weitere wichtige Inspirationsquellen.