Next to the Chiefs Interview: Linn Rix Jäpel, Chief of Staff bei Statista R
Seit einem knappen Jahr ist Linn Rix Jäpel Chief of Staff bei Statista R, der auf globale Unternehmensrankings spezialisierten Division der Statista GmbH. Sie arbeitet direkt mit dem CEO der Division zusammen und beschreibt ihre Rolle als „extended pair of hands and brain". Im Gespräch in ihrem Hamburger Büro erzählt sie, wie ihre Rolle wirklich aussieht, wie sie ihren Alltag strukturiert und was es braucht, um Wirkung zu entfalten.
Julia: Wenn du Statista R in Kürze beschreiben müsstest:
Was macht ihr und wie groß seid ihr?
Linn: Statista ist ein globales Data-as-a-Service-Unternehmen mit ungefähr 1.100 Mitarbeitenden. Statista R ist ein eigenständiger Bereich mit eigenständigem Geschäftsmodell und besteht aus ungefähr 200 Mitarbeitenden. Unser Kerngeschäft ist die Auszeichnung von Unternehmen, Krankenhäusern und Marken in Bestenlisten und Rankings, die wir mit großen Medienpartnern veröffentlichen, zum Beispiel TIME, Forbes oder Newsweek.
Wie lässt sich deine Rolle als Chief of Staff am besten beschreiben?
Die einfachste Erklärung ist: Ich bin das „extended pair of hands and brain“ für unseren CEO. Meine Kernaufgabe ist es, ihn bei allem, was anfällt, so zu unterstützen, dass er mehr Leverage hat und sich stärker auf strategische Themen fokussieren kann.
Dabei bin ich innerhalb von Statista in einer Sonderstellung, da ich innerhalb von Statista R eine große Bandbreite an Bereichen abdecke: von HR-Themen über Profitabilität und Controlling bis hin zur Revenue-Planung. In meiner Rolle ist kein Tag wie der andere.
Bei Statista haben wir sonst häufig Chief of Staffs mit einem etwas ausgeprägteren Fokus - das heißt zum Beispiel CoS to the CPO, CRO oder ähnliches.
Vorher warst du Director of People & Operations bei der Learning Design-Beratung Forever Day One mit einem eigenen Team. Wie kamst du von dort in die Chief of Staff Rolle?
Die Frage bekomme ich oft gestellt. Für mich war es sehr natürlich, weil ich von Anfang an verstehen wollte: Wie funktionieren Unternehmen wirklich? Welche „tiny bits and pieces“ greifen ineinander, welche Rädchen müssen laufen?
In meiner vorherigen Position hatte ich im Bereich Operations vor allem Verantwortung für die Themen Accounting, IT, Legal und Backoffice. Das sind nicht unbedingt die Lieblingsthemen aller, aber sie entscheiden massiv darüber, ob eine Organisation reibungslos läuft.
Nach zwei Jahren kam auch der Bereich People dazu, denn das ist eine weitere zentrale Komponente: Wie stelle ich die richtigen Menschen ein? Wie können sie sich entwickeln? Wie entsteht eine Kultur, in der sie erfolgreich sind?
Es war super, diese beiden Bereiche zu führen, weil ich dadurch ein noch besseres Verständnis gewonnen habe, wer wir als Unternehmen sind, wie wir funktionieren und wie wir noch besser werden können. Ich bin grundsätzlich durch und durch ein generalistischer Tausendsassa.
Dann kam für mich die Frage: Was ist das nächste Komplexitätslevel? Nach sieben Jahren in einem Team von ca. 50 Personen wollte ich wissen: Wie funktioniert das im Großen? Die Chief of Staff-Rolle ist dafür perfekt, da ich nahe am strategischen Entscheider sitze und sehe, wie die Organisation gesteuert wird. Gleichzeitig habe ich die Möglichkeit, neue Bereiche kennenzulernen. Ich mache jetzt zum Beispiel viel im Bereich Go-to-Market, Sales und Revenue-Planung – damit hatte ich vorher kaum Berührungspunkte und finde es super spannend.
Siehst du diese Rolle als Launchpad oder bleibst du länger?
Ich bin seit knapp einem Jahr in dieser Rolle und werde in jedem Fall noch bleiben. Ich habe auch noch nicht den einen Bereich in der Organisation identifiziert, den ich gerne hauptsächlich machen würde. Ich finde viele Bereiche spannend und gerade das Zusammenspiel zwischen ihnen. Langfristig könnte ich mir also vor allem General Management vorstellen. Aber aktuell bin ich sehr zufrieden.
Ist selbst gründen für dich ein Thema?
Ja, ich habe tatsächlich parallel mit einem Freund ein kleines Unternehmen gegründet, Førel, einen AI Wedding Companion. Das mache ich neben Statista, um das Gründen von Grund auf zu verstehen. Früher hätte ich den Weg für mich eher ausgeschlossen, da ich risikoaverser war. Aber mittlerweile denke ich, dass es nie eine bessere Zeit gab, um selbst aktiv zu sein und in den „Builder-Modus” zu gehen.
Ganz konkret: Wie sieht eine typische Woche bei dir aus?
Das ist extrem unterschiedlich und hängt stark von der Phase und davon ab, womit sich unser CEO gerade beschäftigt. Ich teile die Rolle in drei Teile auf:
Teil 1: Projekte
Das sind zeitlich begrenzte Projekte, in denen ich Interims-Rollen übernehme, um Lücken zu schließen. Das kann zum Beispiel der Bereich Go-to-Market für ein neues Produkt sein oder eine Profitabilitätsanalyse im Controlling. Meist sind diese Projekte auf 6-12 Wochen begrenzt.
Teil 2: Wiederkehrende Prozesse
Dazu gehören HR- und Budgetplanungsprozesse, Personalplanung etc. Das sind planbare und wiederkehrende Prozesse, in denen jedoch viele Stakeholder involviert sind. Meine Rolle ist die der „Spinne im Netz”: Ich stimme mich mit HR, Finance, Legal, den Leads in den verschiedenen Bereichen und dem C-Level ab und am Ende haben wir einen strukturierten, geordneten Ablauf.
Teil 3: C-Level Unterstützung
Dieser Teil beinhaltet Aufgaben wie die Vorbereitung von C-Level-Präsentationen, das Unterstützen von Management-Offsites, Analysen oder die Operationalisierung von strategischen Fragen (also beispielsweise: Welche Daten brauchen wir, um eine sinnvolle Entscheidung zu treffen?). Ich beschäftige mich eher weniger mit Reisebuchungen und Ähnlichem.
Je nach Phase kann meine Woche zu 90 Prozent aus einem dieser Teile bestehen oder ausgewogener sein. Ich versuche, meine Aufgaben zu bündeln, um fokussierter zu sein.
Arbeitest du pro Woche eher 40 oder 60 Stunden?
Auch das ist sehr unterschiedlich. Meine Vorgängerin hat schon Strukturen aufgebaut, das hilft natürlich. In Peak-Wochen sind es vielleicht so 50-55 Stunden, dafür gibt es aber gerade im Sommer auch ruhigere Wochen. Ich bekomme es für mich gut ausbalanciert.
Aber man muss sich gut selbst steuern, denn Arbeit gibt es immer genug. Da muss man Prioritäten setzen und klar wissen: Was muss heute Abend fertig sein und was kann ich auch erst nächste Woche angehen?
Wie hat sich deine Rolle im ersten Jahr verändert?
Zuallererst war die Kennenlernphase sehr wichtig, denn in kaum einer Rolle arbeitet man so eng mit jemandem zusammen wie als Chief of Staff. Wir haben uns schnell gut eingegroovt und ich hatte durch meine vorherige Erfahrung auch ein gutes Verständnis davon, worin ich gut bin und wo andere besser sind. Das spreche ich auch klar aus.
Wir planen meist in 3-Monats-Zyklen und schauen jeweils, welche Themen anstehen, wo ich Mehrwert stifte und wo ich auch Lust drauf habe.
Über das Jahr hat sich am stärksten meine „Mental Map” der Organisation verändert. Ich verstehe jetzt viel besser, wer mit wem spricht, wie die Zusammenhänge sind und welche Themen schon gelaufen sind. Das macht die Arbeit deutlich einfacher.
Wie haben du und dein Chef eure Kennenlernphase und die Zusammenarbeit strukturiert?
Wir haben wöchentliche 1:1s und haben vor allem zu Beginn sehr viel über unsere gegenseitige Erwartungshaltung gesprochen und uns viel Feedback gegeben. Ich habe dadurch immer besser verstanden, wann mein Chef etwas als richtig gut empfindet und wann etwas für ihn fertig ist. Was auch hilft, ist das physische Zusammensitzen an festen Arbeitsplätzen – das ermöglicht laufenden Austausch zu den Themen, Diskussion und gegenseitiges Rat geben.
Ich kann jeder C-Level Person nur empfehlen, den/die Chief of Staff mitzunehmen, bei relevanten Gesprächen dabei sein zu lassen und volle Transparenz über den Terminkalender zu geben. Nur dann versteht man wirklich, was die Themen sind und kann einen richtigen Unterschied machen.
Was findest du in deiner Rolle immer noch herausfordernd?
Ich bin oft auf Zeit in Projekten dabei und die Frage, wie ich den richtigen Absprungpunkt finde, ist nicht immer ganz einfach. Häufig springe ich in ein Setup hinein, übernehme Aufgaben für einen Zeitraum und muss dann aber auch bewusst wieder raus und das Projekt ins Team oder die Linie übergeben. Nur so kann ich an anderer Stelle wieder Wert stiften. Ich habe am meisten Wirkung, wenn ich Neues aufsetze und nicht, wenn ich Dinge dauerhaft begleite. Dabei das richtige Timing zu kalibrieren, ist für mich noch ein Lernfeld, weil ich früher oft end-to-end verantwortlich war.
In welchem Skill wärst du gerade gerne noch besser als du es schon bist?
Es sind zwei: Klarer und prägnanter kommunizieren, also schneller auf den Punkt kommen und nicht zu viel Kontext geben.
Außerdem „Nein” sagen. In der Chief of Staff-Rolle ist man, wenn man solide arbeitet, sehr einsetzbar und andere möchten mich gerne bei ihren Initiativen dabeihaben. Ich sage dann schnell „Ja, klar“, aber ich möchte besser entscheiden, wo ich wirklich Leverage habe und Raum für die großen Themen schaffen.
Wenn du selbst eine/n Chief of Staff einstellen würdest, auf welchen Skill würdest du besonders achten?
Für mich sind zwei Dinge zentral:
- High Agency: Man braucht in dieser Rolle eine Person, der man etwas zuwerfen kann und die sich dann verantwortlich fühlt. Nicht nur für ihre Aufgabe, sondern für die Wirksamkeit der Organisation.
- Neugier: Man weiß vorher nicht, in welche Themen man reinspringt. Daher braucht es jemanden, der gern Neues lernt und ein gewisses „I’ll figure it out”-Mindset hat.
Daneben gibt es noch viele weitere Skills wie Kommunikation und Stakeholder Management – es ist wirklich eine Rolle mit vielen Facetten.
Und noch ein Punkt:
Man sollte jemanden einstellen, mit dem man wirklich gern zusammenarbeitet. Mein Chef nennt das den „Berater-Flughafentest“. Bei dieser engen beruflichen Beziehung ist es extrem wichtig, dass es auch menschlich passt.
Gibt es eine Interviewfrage, die du einem/r Kandidat/in für die Rolle auf jeden Fall stellen würdest?
Ich würde diese recht einfache Frage empfehlen, die aber viel herauskitzelt: „Wenn wir in sechs Monaten sprechen – was wäre für dich ein Erfolg in dieser Rolle? Wann würdest du sagen: Ich war erfolgreich?“
In dieser Rolle ist man erfolgreich, wenn man Hebel für andere schafft. Wenn jemand vor allem selbst im Zentrum stehen möchte, ist das nicht die richtige Position.
Die Frage hilft sehr beim Erwartungsabgleich: Haben KandidatIn und Unternehmen dasselbe Bild davon, was Erfolg bedeutet?
Welche drei Bücher findest du am hilfreichsten für deine tägliche Arbeit?
- „Great by Choice” von Jim Collins: Darin findet man sehr viele Frameworks für unterschiedliche Kontexte. Für die Chief of Staff-Rolle finde ich es besonders hilfreich, weil man oft in einen Raum kommt, ohne dass die Fragestellung schon ganz klar ist. Mit den richtigen Tools und Frameworks kann man schneller die richtigen Fragen stellen.
- „No Rules Rules” von Erin Meyer und Reed Hastings: Das ist eher ein Buch über Company Culture, aber zeigt sehr gut, was „High Agency” bedeutet und welche Erwartungshaltung man an Teams haben kann.
- „The Leader You Want to Be” von Amy Jen Su: Viel Selbstreflektion und gute Frameworks: Je klarer man ist, wer man sein will und worin man gut ist, umso effektiver kann man Wirkung erzielen.
Zum Abschluss: Möchtest du noch etwas rund um das Thema “Chief of Staff” teilen, das ich nicht gefragt habe?
Ich teile gern noch meine Meinung, ob ich die Chief of Staff-Rolle empfehlen kann.
Meine Antwort ist in jedem Fall „Ja”. Ich würde die Rolle definitiv empfehlen, aber es hängt davon ab, wo man selbst steht. Mir hilft, dass ich vorher Führungserfahrung hatte und Verantwortung tragen durfte. Dadurch kann ich in meiner Rolle wirklich Sparringspartner sein und nicht nur ausführen.
Founder’s Associate, Chief of Staff und so weiter, es gibt gerade viele Rollen, die ähnlich klingen.
Unternehmen sollten sich klar fragen:
Was suchen wir wirklich? Welche Vorerfahrungen und Kompetenzen brauchen wir? Das macht einen großen Unterschied – sonst hat man am Ende eine tolle Person, gibt ihr aber nicht den Raum, zu wirken.
Vielen Dank für das sehr erkenntnisreiche Gespräch!
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