Underperformance managen: Warum gute Führungskräfte erst diagnostizieren, bevor sie entscheiden

Du kennst das vielleicht: Da ist jemand im Team, der nicht die Leistung bringt, die er bringen sollte. Vielleicht werden Deadlines gerissen. Vielleicht hat die Qualität der Arbeit nachgelassen. Vielleicht wirkt sich das Verhalten der Person in Meetings auf das gesamte Team aus. Du hast es bemerkt, deine KollegInnen haben es bemerkt – und trotzdem hat das Gespräch noch nicht stattgefunden.

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Underperformance zu managen ist eine unangenehme Verantwortung, die mit Führung einhergeht. Und sie hat Konsequenzen – in beide Richtungen. Wird sie nicht angegangen, bleibt Underperformance nicht isoliert. Sie zermürbt die Moral im Team, frustriert deine stärksten Mitarbeitenden und nagt still an deiner Glaubwürdigkeit als Führungskraft.

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Also ja: Underperformance ist real. Sie muss benannt werden – und sie muss angegangen werden.

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Aber genau hier stecken viele Führungskräfte fest. In dem Moment, in dem wir entscheiden, dass jemand „ein/e Underperformer" ist, hören wir oft auf, Fragen zu stellen – und fangen an, nach Lösungen zu suchen. Entweder handeln wir schnell: Wir erstellen einen Plan und leiten den Prozess ein, um die Person gehen zu lassen. Oder wir zögern und hoffen, dass sich die Situation von selbst löst. Beide Impulse sind verständlich – aber es lohnt sich, zunächst einen Schritt zurückzutreten und zu reflektieren.

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Das Problem ist nicht, Underperformance zu erkennen. Es entsteht, wenn das Label zum Urteil wird – eines, das die Neugier beendet, bevor die eigentliche Analyse überhaupt begonnen hat.

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Dieser Leitfaden richtet sich an Führungskräfte, die Underperformance ernst genug nehmen, um sie wirklich zu lösen. Das bedeutet: verstehen, was dahintersteckt – bevor man entscheidet, was zu tun ist. Es bedeutet, unbequemere Fragen zu stellen – an die Situation und an sich selbst. Und es bedeutet, den Unterschied zu kennen zwischen einem Problem, das lösbar ist, und einem, das sich überlebt hat.

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Underperformance ist kostspielig – aber auch der falsche Umgang damit

Es gibt einen klaren Business Case für Handeln: Gallups Forschung zeigt immer wieder, dass aktiv unengagierte Mitarbeitende – also solche, die innerlich gekündigt haben, nur noch Dienst nach Vorschrift machen oder das Team aktiv belasten – Organisationen enorme Summen an Produktivitätsverlust kosten. Laut  State of the Global Workplace 2026 Report kostet dies die Weltwirtschaft jährlich etwa 10 Billionen US-Dollar.

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Aber die Kosten von Underperformance beschränken sich nicht nur auf Output. Es geht darum, was mit dem Rest des Teams passiert, wenn es zusieht, wie sie unbehandelt bleibt: High Performer bemerken es. Sie sehen ein Performance-Problem meist als Erste klar. Was sie selten tun: abwarten, bis es gelöst wird. Sie kalibrieren still neu, fragen sich, warum sie hart arbeiten, wenn Standards offenbar optional sind – und manche fangen an, sich nach Alternativen umzusehen.

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Dazu kommt die Frage nach deiner Glaubwürdigkeit als Führungskraft. Dein Team beobachtet dich – und wie du auf ein Performance-Problem reagierst, prägt, was die Menschen über dich als Führungskraft denken. Ignorierst du es, wird Accountability verhandelbar. Handelst du vorschnell, ohne erst zu verstehen, was wirklich los ist, riskierst du das Vertrauen genau der Menschen zu verlieren, die du am meisten brauchst. Keine von beiden Botschaften willst du senden.

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Wie kannst du also auf eine Weise handeln, die sowohl effektiv als auch fair ist – gegenüber der Person und gegenüber dem Team um sie herum?

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Vom Urteil zur Frage: Underperformance neu denken

Wenn Führungskräfte entscheiden, dass jemand underperformt, lautet die nächste Frage fast immer gleich: „Was mache ich mit dieser Person?“ Das ist ein naheliegender Gedanke – aber auch der Punkt, an dem das Denken oft aufhört.

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Eine sinnvollere erste Frage lautet: „Was hindert diese Person daran, ihre Leistung zu erbringen?“

Diese Verschiebung klingt vielleicht klein – aber sie verändert alles an dem Gespräch, das folgt. 

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Stelle dir einen Mitarbeiter vor, der immer wieder Fristen versäumt. Die voreilige Schlussfolgerung lautet: „Diese Person ist nicht zuverlässig.“ Die diagnostische Frage lautet: „Was hat sich in den letzten drei Monaten geändert, das sich möglicherweise auf seine Arbeitsleistung auswirkt?“ Gleiche Situation, völlig anderes Gespräch.

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Underperformance ist oft ein Symptom von etwas anderem: unklare Erwartungen, eine Skill-Lücke, eine Rolle, die nicht mehr passt – oder Druck, von dem die Führungskraft nichts weiß. Das Symptom zu behandeln, ohne die Ursache zu verstehen, löst das Problem nicht.

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Bevor du die andere Person diagnostizierst, überprüf dich selbst

Bevor du deine Aufmerksamkeit vollständig auf das Teammitglied richtest, lohnt es sich, innezuhalten und die eigene Rolle in der Situation zu hinterfragen. 

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Frage dich selbst ganz ehrlich:

• Habe ich Erwartungen wirklich klar gemacht – oder nur angedeutet?
• Habe ich direktes Feedback gegeben oder nur Andeutungen gemacht?
• Habe ich dieser Person die Mittel, die Unterstützung und den Kontext gegeben, die sie braucht, um erfolgreich zu sein?
• Ist das ein Leistungsproblem oder ein Beziehungsproblem zwischen uns?
• Weiche ich diesem Gespräch aus, weil es mir unangenehm ist?

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Wenn dich eine dieser Fragen zum Nachdenken bringt, ist das wertvolle Information. Sie entlastet die andere Person nicht – aber sie zeigt, dass die Situation komplexer ist, als sie zunächst erschien. Und das ist gut zu wissen, bevor du handelst.

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Und wenn dich genau diese letzte Frage trifft: Warte nicht. Je länger ein Performance-Problem unbenannt bleibt, desto schwieriger wird es – für euch beide.

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Vier Ursachen von Underperformance, die du kennen solltest – bevor du irgendetwas entscheidest

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Nachdem du deine eigene Rolle reflektiert hast, ist es Zeit, die Situation genauer zu betrachten. Aber bevor du in die Ursachenforschung gehst, gibt es eine noch grundlegendere Frage zu beantworten: Weiß das Teammitglied überhaupt, dass es ein Problem gibt? Weiß das Teammitglied überhaupt, dass es ein Problem gibt?

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Das klingt selbstverständlich – aber wenn das Teammitglied glaubt, gute Arbeit zu leisten, wird jedes Gespräch über Underperformance aus dem Nichts kommen. Diese mögliche Diskrepanz muss zuerst adressiert werden – bevor irgendetwas anderes passiert.

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Sobald ihr ein gemeinsames Verständnis davon habt, dass eine Lücke besteht, ist der nächste Schritt zu verstehen, warum. Die meisten Fälle von Underperformance lassen sich auf eine von vier Grundursachen zurückführen:

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1. Unklare Erwartungen oder sich ändernde Prioritäten

Weiß die Person, wie "gut" in ihrer Rolle aktuell aussieht – jetzt, nicht vor sechs Monaten? In schnell wachsenden Organisationen verschieben sich Prioritäten, Rollen entwickeln sich weiter – und was im letzten Quartal erwartet wurde, gilt vielleicht nicht mehr. 

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Ein nützliches Framework kommt von Sam Schillace, ehemaliger SVP of Engineering bei Box. Sein „Rubric“-Ansatz basiert auf der Idee, dass Erwartungen dokumentiert, konkret und für alle sichtbar sein müssen. Was ihn besonders wertvoll macht, ist sein Umfang: Ein gut gestaltetes Rubric hält nicht nur fest, was jemand liefern muss. Es definiert auch, wie die Person erwartet wird aufzutreten – ihr Kommunikationsstil, ihre Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung und ihr Verhalten im Team.

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Das ist wichtig, weil Underperformance oft nicht nur verpasste Ziele betrifft. Es kann um die Haltung in Meetings gehen, darum, wie jemand mit Konflikten umgeht – oder ob jemand Verantwortung übernimmt, wenn etwas schiefläuft. Ohne einen gemeinsamen Referenzpunkt, der beide Dimensionen abdeckt, werden diese Gespräche subjektiv und schwer zu führen. 

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2. Skill Gap vs. Will Gap 

Ein Fähigkeitsproblem und ein Motivationsproblem können an der Oberfläche identisch aussehen – erfordern aber völlig unterschiedliche Reaktionen. Jemand, der nicht weiß, wie er das tun soll, was von ihm erwartet wird, braucht Entwicklung und Unterstützung. Jemand, der es weiß, es aber nicht tut, braucht eine andere Art von Gespräch. 

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3. Rollen-Person-Mismatch 

Manchmal liegt das Problem im Zusammenspiel zwischen der Person und der Rolle. Rollen entwickeln sich weiter, Teams werden umstrukturiert – und das, wofür jemand eingestellt wurde, spiegelt möglicherweise nicht mehr wider, was die Stelle tatsächlich erfordert. Das ist ein strukturelles Problem, kein persönliches Versagen und es sollte auch so behandelt werden.

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4. Strukturelle oder äußere Hindernisse 

Arbeitsbelastung, Team-Dynamiken, unklare Prioritäten, fehlende Ressourcen oder auch das Verhalten der Führungskraft selbst – all das kann zu Underperformance beitragen, ohne dass es etwas mit der Einstellung oder den Fähigkeiten der Person zu tun hat. Es lohnt sich zu fragen: Gibt es Bedingungen, die es für jede Person schwer machen würden, in dieser Rolle gute Leistung zu erbringen?

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Wie echte Unterstützung für underperformende Mitarbeitende aussieht

Die Grundursache zu identifizieren ist die Diagnosearbeit. Was danach kommt, ist der schwierigere Teil: etwas dagegen zu tun – konsequent, über einen längeren Zeitraum.

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Für viele Führungskräfte ist das der Punkt, an dem gute Absichten zu verblassen beginnen. Ein Gespräch findet statt, Feedback wird gegeben und dann übernimmt das Tagesgeschäft. Aber gutes Performance Management erfordert ein konsequentes Commitment zum Dranbleiben.

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In der Praxis bedeutet das:

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• Erwartungen klar dokumentieren – schriftlich und mit Zeitplänen, damit beide Seiten eine gemeinsame Grundlage haben
  
  

• Regelmäßige strukturierte Gespräche zu führen – nicht nur, wenn etwas schiefgeht, sondern als fester Bestandteil des Arbeitsablaufs, um Fortschritte zu verfolgen und Hindernisse frühzeitig zu erkennen
  
  

• Echte Unterstützung bei der beruflichen Weiterentwicklung bieten – Coaching, Schulungen, Mentoring oder angepasste Aufgabenbereiche, je nachdem, was die eigentliche Ursache erfordert
  
  

• Sinnvoll nachfragen – nicht nur „Wie läuft’s?“, sondern konkrete, faktenbasierte Gespräche darüber, was sich verändert und was nicht

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👉 Wenn du nach praktischen Tools suchst, um diese Gespräche zu strukturieren, ist unser Feedback Essentials Toolkit ein guter Ausgangspunkt. Und falls bereits Feedback gegeben wurde, sich aber nichts zu ändern scheint, geht unser Artikel Vom Feedback zur Umsetzung genau auf diese Situation ein.

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Wenn du wirklich alles versucht hast

Manchmal verändert sich trotz der richtigen Diagnose, echter Unterstützung und konsequentem Dranbleiben nichts. Ein Werte-Mismatch sitzt zu tief, der Wille ist schlicht nicht vorhanden oder die strukturellen Hindernisse lassen sich nicht auflösen. An diesem Punkt ist weiteres Investieren keine Freundlichkeit mehr, sondern Vermeidung. Und das ist selten fair gegenüber dem Rest des Teams.

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Sich zu trennen – wenn es so weit kommt – muss kein Scheitern sein. Mit Sorgfalt, Transparenz und Respekt durchgeführt, kann es das ehrlichste Ergebnis für beide Seiten sein. Was zählt, ist, dass du diesen Punkt erreicht hast, nachdem du es wirklich versucht hast – und nicht, weil du ihn als Abkürzung genutzt hast, um die schwierige Arbeit des Verstehens zu umgehen.

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Ein letzter Gedanke

Wenn du das nächste Mal von der Leistung einer Person frustriert bist, versuche, mit dieser Frage innezuhalten, bevor du handelst: Was weiß ich eigentlich darüber, was da im Weg steht?

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Nicht, was du vermutest. Nicht, wie es von außen aussieht. Was du tatsächlich weißt. Diese Pause ist oft der Unterschied zwischen einer Führungskraft, die Performance-Probleme löst – und einer, die sie einfach weiterschiebt.

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Wenn du Unterstützung bei einem Performance-Thema in deinem Team oder beim Aufbau eines Performance-Management-Frameworks möchtest, helfen wir gerne.